家页观察 | 从三年翻五倍到割肉还债，红星美凯龙该如何自救？

●

2020年之前，地产营收一直处于逐年增长势头，一场疫情，打回8年前。

红星美凯龙“地主”身份成为负担，多元化投资引发资金回笼困难，主营业务走低，高额债务缠身，不得不卖地还债。

要深究其原因，就要从车建新商业帝国的发展史说起了。

2020年年报出炉，红星美凯龙实现营业收入142.36亿元，同比下降13.56%；归母净利润17.31亿元，同比下降61.37%；扣非后归母净利润11.62亿元，同比下降55.53%，业绩情况明显承压。

车建新的商业帝国从恢弘走向低迷，在转型期能否破冰重生，方向在哪？这部商业帝国的沉浮史不仅是家居卖场人值得参考和借签的案例，也是家居上市公司试水的一场自救演习。

从手工作坊

到商业帝国

1966年6月，车建新出生在江苏常州农村的一个普通手艺人家。因家里经济困难，他在16岁时选择了辍学，为了和两个哥哥组成一个小建筑队赚钱养家，便拜了一名颇有名气的木匠为师。

1985年，才学会拼缝、装门、装锁等工艺，车建新就开始自立门户，带着5个徒弟、4个客师独自接活。次年，20岁的车建新成立了自己的私家作坊“红星家具厂”，主营家具代加工业务。

不到7年的时间，车建新的私家作坊销售额就从0增长到了1.5亿：

1987年

车建新做了20套家具，赚了一万多块钱，但他发现做代加工赚不了大钱。

1988年

22岁的车建新租赁了一个24平米的小门面，开始做家具销售，首创了订货式服务。这一年，他一共接了500套家具预订单，并通过50万元订金去扩大再生产，当年赚了50万元。

1992年

车建新以“前店后厂”模式，集产销展示于一体，先后在无锡、南京、上海、南通、苏州、镇江等地陆续开设24家门店。企业销售额从1991年的600万元飙升至1995年的1.5亿元。

扩张速度的持续加速，或许能暂时掩盖问题，但不能消灭问题。和90年代大多数飞快扩张的企业一样，车建新和他的红星很快来到了悬崖边上。

1995年底，红星十多家外地门店因授权过大、管理粗放等问题出现了不同程度的亏损，工厂生产端也因管理不善出现近400万亏损。

巨额亏损败掉了车建新10年创业80%的积累，这也是他离失败最近的一次。

1996年年初，车建新关掉经营状况不佳的店面，拆解了产销一体化的模式，参考家得宝、沃尔玛等商超模式，集中资金和人力物力推广大卖场，专注做销售。

1997年，肯德基在中国快速扩张。受肯德基经营模式的启发首创了家居连锁卖场模式，车建新集中资金和人力在无锡、南京等地相继成立红星美凯龙大商场，统一标识，实现连锁经营。

车建新将商场作为渠道平台，引进工厂和经销商，提供配套服务，把红星美凯龙推向了全国。

1998年，考虑到租场地存在改动不能太大以及租赁关系不稳定等风险，车建新开始大量买地、投资房产，开创“自己买地、自建商场”模式，并把这种模式迅速复制到国内各大城市。

2008年，购地自建模式和暴涨的地价，让红星美凯龙总资产在三年之内翻了五倍。

至2020年9月末，红星企发通过独资、合作模式在全国各大城市开发并运营了72个商业地产及住宅、商业管理项目，总建筑面积为2645.57万平方米。至2020年12月31日，红星美凯龙家居共经营476家家居商场。

从规模来看，红星地产位于中间梯队，并非头部企业，销售额排行榜稳定在36-37名。这背后有着坚实的业绩做支撑，红星地产的销售合约额从2014年的96亿元增长至2020年的654亿元，7年的时间涨了近7倍。

二次危机：

地产失血，投资烧钱，

主营业务下滑

到2018年底，红星美凯龙的投资性房地产账面价值已高达785亿元，占资产总额的比例达71%。红星地产发出了千亿目标的口号，木匠起家的车建新已然成为家居界的地主。

然而，仅仅三年后，车建新又再次面临快速扩张后的危机。

2021年3月28日，有报道称红星美凯龙与远洋资本完成签约，将旗下红星地产打包出售给远洋资本，接盘价格约为200亿元人民币。

3月29日，远洋资本对外发声，称公司与红星美凯龙签署合作协议，双方将对重庆红星美凯龙企业发展有限公司及其下属的红星地产板块展开战略合作。

本次远洋资本战略入股获红星企发18%的股权，股权转让对价为人民币10.3亿元，入股后双方将展开进一步战略合作。

18%的股权只是前期投入，远洋资本是否会持续增持至控股红星企发目前尚未可知。但探寻合作背后，红星美凯龙的资金问题显而易见。

截至2020年末，红星美凯龙合并资产负债总额达约804.5亿元，而货币资金仅有65.11亿元，在1年内或超过1年的一个营业周期内偿还的债务即流动负债高达316.4亿元，现金短期债务比只有0.55倍。

2020年，红星美凯龙利息支出高达25.49亿，而且当年资本化利息达到了3.66亿，全年利息开支远远超过了净利润。

除此之外，集团因各种原因达到的受限资产为829.86亿元，占红星美凯龙总资产63%，净资产174.4%，变现难度非常大。

高额负债主要源于红星美凯龙对红星地产的持续输血。

2020年，各大房企在“降负”背景下，红星地产为冲击千亿目标仍逆势加杠杆，红星地产新增近160亿货值。

红星地产十年来已在全国布局超过50个城市、100多个项目，但布局的多位于二线以下城市，布局分散，平均每个城市仅两个项目，不利于管理，且去存困难。在大规模拿地以及回款周期长的情况下，加重了资金成本，也增加了财务负担。

同时，红星美凯龙的多元化也一直在烧钱。从港股上市后，红星美凯龙就开启了多元化投资模式。

2015年，红星美凯龙组建了多个投资团队。截至2019年末，红星美凯龙投资公司数量已经达到94家。投资领域甚至延伸至房屋中介、汽车生产线设计等领域。

在红星美凯龙所投资的94家公司中，2019年真正实现盈利的公司有45家，亏损的有37家，盈亏不详的企业有12家。

大量分散的投资让红星美凯龙不堪重负。当疫情一来，核心业务遇挫，红星美凯龙便进入一个尴尬的境地。

除了地产和多元化投资带来的资金负担，红星美凯龙的另一主要问题是主营业务营收缩水，造血功能不足，无法支撑地产和多元化投资的开销。

互联网兴起将客户的消费习惯转移至线上，加上疫情的影响，线下实体卖场生存困难。 

自2016年起，红星美凯龙开启O2O战略，想要通过线上线下一体化增加引流。

O2O业务耗资巨大，但引流效果不佳。2020年,红星美凯龙的家居业务四个季度营收分别为25.6亿元、60.2亿元、95.3亿元和142.4亿元，较上一年下滑27.5%、22.4%、19.2%和13.56%；净利润则连续各季度降幅均超50%，降幅四个季度分别为70%、59.4%、54.2%和55.95%。

主营业务造血能力下降，车建新又一次面临不得不推进的转型。

断尾转型

开启自救模式

面对全面爆发的危机，红星不得不立即展开自救。

首先是造成大量失血的地产业务。为缓解高额债务压力，车建新选择了断尾求生，出售地产业务用以偿还债务。但是，地产业务出售，引发了集团内部问题。

2013年，原中海苏州总经理楼超钢加盟红星，担任事业部总裁。2014年下半年，红星集团事业部合并，楼超钢升任集团总裁。被内部称为“中海帮”的陈志杰任营销部总经理，原苏州中海范珺任营销部助理总经理。

据了解，红星地产曾有推进上市计划，此次事件发生，让众多持股的中高管或有无法兑现的风险，导致不少等着靠此实现高光时刻的管理层不知所措。

从一线央企到红星地产，上市可能是楼超钢们最大的追求。如今上市梦碎，车老板解决外患的同时，恐怕也在努力想办法对内安抚人心吧！

然后是家居卖场的转型。财报显示，2019年、2020年，红星美凯龙委管、战略合作和特许经营授权门店分别新增62家、43家，自营门店仅新增7家、5家。委管、战略合作和特许经营授权门店扩张速度明显高于自有门店。

截至2020年底，红星美凯龙经营了92家自营商场，273家委管商场，通过战略合作经营11家家居商场。

此外，红星美凯龙以特许经营方式授权开业66家特许经营家居建材项目，共包括476家家居建材店/产业街，经营面积超过2200万平方米。

红星美凯龙自营商场可以确保实现公司在战略地点的布局，同时为公司带来较为稳健的经营性现金流及利润水平。

家居商场运营相关服务的高附加值和稀缺性，又使得委管商场业务天然具备资本开支有限、利润率高的特点。

发力委管业务，能够有效改善公司资本结构及运营效率，利好长期发展。毫无疑问红星美凯龙正在变得更轻。

2020年，红星美凯龙一方面与央视合作淘宝直播，培养自己的直播带货达人，转战线上；另一方面通过与阿里合作天猫同城站，打通线上和线下，实现线上触达、线下体验的有机结合。

去年双11期间，红星美凯龙天猫同城站日均访客量达到98.5万，是行业第二名的5.1倍，客户咨询量比618提升200%。红星美凯龙还宣布，2021年天猫同城站将覆盖至34城。

最后是内部管理层面。3月23日，红星美凯龙宣布了第三期员工持股计划，募集资金总额上限3亿元，计划持有的公司股票总数不超过股本总额的1%。

持股计划有助于提高公司员工的凝聚力和公司竞争力，调动员工对公司的责任意识，吸引和保留优秀管理人才和核心骨干。

大刀阔斧的改革和由内而外的战略布局是否能力挽狂澜尚无法断言，但改革的精神和决心无疑值得肯定。

这场自救中，车建新能否如26年前一样化险为夷，重建恢弘的商业帝国，所有人都在拭目以待。

作者 / 小燕

编辑 / 刘林

设计 / 丸婷 

一文盘点2020上半年，家居行业融资、并购、上市情况

盘点70家家居上市公司2020年Q3财报

《2020-2021家居行业年度盘点与趋势洞察》